沃尔玛在你写交叉培训效果监控总结报告时其主要信息来源是啥

2023-04-05

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参考知识1 沃尔玛的交叉培训时间：2010-01-11 09:51:18 来源: 《培训》 作者：雷鸣祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。利势一：有利员工掌握新职业技能所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。利势二：有利于员工提高积极性祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突 在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟“。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的”直呼其名“就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。利势六：可以快速地完成公司的”飞鹰行动“ 在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点”飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。企业解决执行力的问题关键时间：2010-01-11 09:35:22 来源: 价值中国 作者：陈明要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。执行力是多年来的热门话题，仍有很多企业为此头痛。从民营企业到国有企业，从刚刚起步到历史悠久，都存在着执行力不佳的现象。执行力不好的原因有多方面的，以下七个方面是在企业发展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。一是管理者没有常抓不懈。反映在大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人。“己身不正，虽令不行”。当企业出现问题时，要在管理者身上找原因。制度再好，没有持续的执行，等于没有制度。强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，管理者率先示范，做出表率是执行的基础，持续是保持制度政策生命力的关键。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它已经逐渐失去了“中国第一店”的风采。1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。执行的偏差，使王府井集团失去了重塑第一店的机会。执行力不佳的第二个原因是管理者出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，使制度缺乏持续性，无法达到预期目的。而经常性的朝令夕改，也让员工无所适从，缺乏大家的认可，使制度失去了执行的基础。例如运动式管理，就是制度常新的一个表现。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。深圳华为公司老总任正非有个非常有名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不允许你们动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。四是工作中缺少科学的监督考核机制，有两种情况，一是缺乏监督，二是监督方法有误。前者强调做，而忽视做的好与坏。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责。后者是监督或考核的机制不合理，致使监督考核方法不科学，使监督考核达不到预期目的。五是培训的缺失。企业都非常重视员工的培训，但是也存在培训流于形式的情况。人为地减少了培训中的步骤。在培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固中，大多数企业只做了第一步：讲解。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。好的培训不仅仅是讲怎么骑马，还要进行示范，再扶上马，让学习者体验，最后送一程，有了好的结果方可结束。
六是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面五点讲的是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到企业的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。内在原则和行为模式（习惯的建立）
习惯是知识、技巧、态度的混合体。
知识是理论性的观念，指点我们“做什麽”及“为何做”。
技巧是指“如何做”。
态度是“想做”及“愿意做”。
要培养一种习惯，这三项要素缺一不可。
效能原则(产出与产能的平衡)
《伊索寓言》里讲述了一个鹅和金蛋的故事：有一天，一个很穷的农夫在鹅窝里发现了一个金蛋，让他喜出望外，这以后的每天早上，农夫都可以从鹅窝里拿到一个金蛋。但是，当他日益富有的时候，他也变得越来 越贪婪以至于没有耐心等待每天只有一个金蛋。他更想一次得到鹅身体里所有的金子，于是他便杀了这只鹅，结果什么也没得到。
这则寓言可以应用于我们的职业和个人生活中，我们常常像这个农夫一样以牺牲产能（鹅）的代价来提高产出（产品）金蛋。我们常常关心的是效率而不是效能（产出和产能的平衡），由于我们忽视了效能原则，从而破坏了我们取得结果的能力，并为此付出了高昂的代价。
成长的三个层次：
依赖——独立（个人成功）——互赖（团队成功）
依赖：围绕“你”这个思维 ——（幼年的经历）需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成败负责。（靠别人来完成愿望）
独立：着眼于“我”的思维——我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。（靠自己打天下）
互赖：从“我们”的思维出发——我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。（群策群力达到成功）
课程大纲：
7个习惯是一个持续成熟的模式
习惯一：主动积极（个人愿景的原则）
这是具备卓越领导力的基础，每个人都有自己做决定的权力，当人们根据价值观用这种权力来选择反映时，他们是主动积极的，他们致力于有能力控制的事情（即影响范围），而被动消极的人会更注意关切范围。
1、人类四项独特的天赋
2、团队成员之间消极被动行为的危害
3、面对工作压力和环境的变化：是什么决定了你的回应方式
4、解决问题的第一步在于改变我们的习惯，改变我们的影响途径
5、影响圈与关注圈：重点放在影响范围上
6、如何扩大你的影响范围
习惯二：以终为始（自我领导的原则）
最有效能的人会设计自己的未来，他们的工作及生活的各个领域是由使命开始，他们有自己的使命宣言，不会被环境和周围的人决定他们，一个高效能的企业同样也会有自己的使命。
1、以终为始的思维优势
2、先拟出愿景和目标，并据此塑造未来
3、耶鲁大学的实验：今天的目标，影响着未来的成果
4、今天的目标，决定了哪里是你的起点
5、see-do-get：目标管理模型
6、如何善用你的左右脑
7、谁是你一生中最重要的领导
习惯三：要事第一（自我管理的原则）
什么最重要？最重要的事情就是我们自己认为最有价值去做的事情，是帮助我们走向正确方向，实现我们使命宣言、以原则为导向的事情。在这里讲师会告诉每位学员如何确立核心价值，如何进行时间管理，传统的时间管理与以原则为中心的自我管理的区别。
1、什么是要事第一？
2、确认优先级的误区
3、在目标和事情这两个层面中，到底哪一个层面应当优先处理？
4、怎样做到以目标为导向地管理你的时间？
5、时间管理的四个象限及其特点
6、怎样将事情或任务有效分布在四个象限中？
7、怎样做到有效地活在第二象限？
8、要事第一的秘诀——有效授权
习惯四：双赢思维（人际领导的原则）
在人际关系交往中建立双赢思维将帮助您改善人际关系，减少冲突，有效的增强领导力。人际交往中要寻求互利，双方都对决定感到满意并决定致力于计划的实施（而不是妥协）。双赢的人具备三种品格：正直、成熟、富足的心态。
1、六种人际关系模式
2、情感账户
3、当对方没有双赢思维的时候，你如何创造双赢局面？
4、什么是双赢品格？
5、构建双赢人际关系的策略——利人利己五要领
6、不同人际观的成熟度——高体谅与高勇气的平衡
7、如何运用双赢思维找到互惠的解决方案
习惯五：知彼解己（移情沟通的原则）
先要学会理解他人，然后在寻求被他人的理解。这个修炼可以培养你耐心倾听的技巧，善解人意的心思和明白无误的沟通方式。信任就这样在无形之中得到加强，问题也随之迎刃而解。
1、自传式回应—人际关系的大敌。
2、如何通过沟通增进你与他人的情感账户余额
3、高情商的沟通习惯
4、怎样运用印第安发言棒？
5、聆听中你的角色是什么？
6、同理心回应的技巧
7、同理心沟通的五个步骤
习惯六：协作增效（创造性合作的原则）
红木虽然根部系统很浅，但紧密地长在一起，它们的根相互交错从而防止主干在狂风到来时倒塌。善于学习他人的智慧，珍惜彼此之间的差异，1+1>2的创造性合作会使工作和生活产生更高的效能。
1、协作增效的精髓是1+1>2
2、协作增效谈的是集思广益
3、协作增效的难点在于处理好“人与人之间的差异”
4、高情商的人际关系模式是珍视差异
5、协作增效就是创造第三种选择（发现第三替代方案）
6、在谈判中寻找第三替代方案的解题模型
习惯七：不断更新（平衡的自我更新的原则）
锯用久了会变钝，锯齿不再能锯断木头。人也需要不断从情感、心智、生理和心灵四个方面提高自己并平衡发展，才能更好地加强所有习惯的有效性，以百倍的信心迎接工作和生活的挑战。
1、什么是持续更新的习惯
2、人类的四大天赋才能：身体才能(PQ)、智力才能(IQ)、情感才能(EQ)、精神才能(SQ)
3、四大天赋才能运用的自我评价
4、自我更新的四大策略：提升体商、提升智商、提升情商、提升灵商
管理者的沟通艺术一、沟通的基本问题是“心态”，基本原理是“关心”，基本要求是“主动”。
1.心态 2.关心 3.主动
二、沟通的目的
三、沟通过程模式
四、影响编码的4个条件
1．技巧 2.态度 3.知识 4.社会文化背景
五、沟通的个人障碍
1.地位之差异 2.来源的信度 3.认知偏误
4.过去经验 5.情绪影响
六、沟通的组织障碍
1.信息泛滥 2.时间压力 3.组织氛围
4.信息过滤 5.缺乏反馈
七、障碍的克服
八、沟通循环
1.尊重地倾听 2.澄清你的了解
3.提出你的观点 4.确认对方了解你的观点
九、跟别人面谈，要避免哪些“小动作”？
十、沟通的方向
1.往上沟通没有胆（识） 2.往下沟通没有心（情） 3.水平沟通没有肺（腑）
十一、传言的目的
1.为了减低焦虑 2.为了搞清楚支离破碎的消息
3.作为联合群体的一种手段 4.作为拥有地位或权力的象征
十二、积极行为的说话方式
1.基本型：直截了当地说出自己的想法或意见。
2.谅解型：同情对方，但仍说明自己的需要。
3.提示型：指出过去的承诺与现况有所出入。
4.直言型：提醒对方，他的行为对你有不良影响。
5.警戒型：告诫对方若不改邪归正，会有什么后果。
6.询问型：希望了解他人的立场、感受或愿望
十三、行为（肢体）语言= 动作 + 表情 + 身体距离
1.领域行为 2.礼貌行为
3.保护或伪装行为 4.暗示行为
十四、你的上司怎么看你？
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沃尔玛的交叉培训
沃尔玛的交叉培训
时间：2010-01-11 09:51:18 来源: 《培训》 作者：雷鸣
祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
沃尔玛的飞跃发展离不开她一套完整的科学的人力资源管理，也离不开她那世界上独一无二的交叉培训。
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利势一：有利员工掌握新职业技能
所谓交叉培训培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在整个商场的其他系统，其他角落都能够提供同事或者顾客希望你给予的帮助，促使你能够完美、快速地解决他们所面临的问题，从而避免了你的同事或者顾客浪费了宝贵的时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。用人们常说的一句话就是一才多用。
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利势二：有利于员工提高积极性
祛除以往只从事一种完全没有创新和变革的单调的职务的一种不利心理因素。零售业是人员流动最大的一种职业。而造成这种现象的原因是员工对本身的职务的厌烦；还有一种人是认为他所从事的职务没有发展前途，不利自身以后的发展，就会选择离开。
利势三：这种交叉培训，可以祛除员工之间的利益冲突
在生活当中，我们往往会听到有的人会抱怨自己和同事一样的学历和一样的劳动，就因为自己的工作职务低，拿的工资就少，低人一等。从而就会造就了等级分化，消减员工的积极性，不利于为公司创造更多的利润，阻碍了公司很好的发展；同时也不利于员工追求新技术和探索创新，让其满脑子就是在“当一天和尚敲一天钟“。而沃尔玛，不仅做到了这一点优势互补，同时处理上下之间关系也变得随意亲切。沃尔玛的”直呼其名“就是很好的证明。她不再有上下之间的隔阂，让员工有一种思想认识，我和总经理是同事，所以我也就是总经理，同时我也就是老板，这家店我也就有了股份，从而全心全意地投入经营，处理事件正当，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。因为一个很简单的道理，没有一个人会让自己的投资付诸东流。
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利势四：可以让员工在全国的任何一家店相互支援
这种利势也就是沃尔玛的骄傲所在，因为她是世界零售巨鳄，开的店多，开新店也如家常便饭。比如要到新的城市取开店，假如是重新去招聘新的员工，来完成开店前的准备，常常会由于新员工处理事件上老练，让顾客对公司的品牌贬值，同时也无法提高工作效率。而让老员工去支援，就避免了这样的不利发展的事。
利势五：有利于不同部门的员工能够从不同角度全考虑到其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享
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很好的证明的一点的是，假如你是采购部门的同事，而你没有从事过销售，就不知道哪种商品的销售好，和顾客的需求，假如你也进入销售部门，现在你从采购部门转到销售，为以后在采购时能够从不同角度全盘考虑，减少公司的损耗，达到信息分享。
利势六：可以快速地完成公司的”飞鹰行动“
在周末和节假日，特别是在圣诞节到春节期间是沃尔玛购物最疯狂的时间，顾客的热情采购使卖场挤的水泄不通，也造成了顾客排队结算时间，所以公司就制点”飞鹰行动“让不是前台的员工，也能够从事收银，让顾客快速地离开超市。减少顾客的购物时间。